半夜的时候果真下起了雨，东南风转成了东北风，雨点随风入夜，荡涤着大地。今年的春雨似乎比往年要多很多，噼里啪啦地打在窗玻璃上，全然没有润物细无声的诗境。范兵随着雨点敲击的声音进入了梦乡，全身放松了下来。
很长一段时间以来，睡着后短暂的失忆才能让他忘却身受的痛苦悲伤，今夜的梦一定是甜美的。
春风化雨，风狂雨骤后定然是风清月明。再坚强的人都有脆弱的一面，再完美的人也有缺点，再红再紫的人也有被冷落的一天，时代赋予个人的除了苦难还有在苦难中挣扎的快感。当抱怨不能解决问题的时候，不如坚持，或许光明就在坚持之后的一刹那间。
一段段不愿提起的经历，一次次的碰壁回头，终究将人塑造成金刚不坏之身。做企业讲究的是良心经营，整合信息互通有无，互利共赢方可长久，做人也讲究品牌。人格决定着品位，阅历素养支撑着气场，向乐观的人学习处事，和积极向上的人交往，找一个靠谱的人生伴侣，吃小亏不赚大便宜，人生最大的成功莫过于此。
选择有时候是虐心的，在人生的岔路口没有现成的交通规则可言，阳光明媚还是万丈深渊，得靠自己一步一步走出来才有答案。
A管理模式和成功日志的推行过程遇到了不小的阻力。
说实话，管理这个东西很折磨人，当时大部分管理人员是抱着排斥的态度。因为这些管理人员大部分还是清河盐场过来的，他们脑海里主观的认为管理主要靠的是关系，管理就是是维系一种几辈人延传下来的亲情友情爱情，不需要掺杂很多的成分。
在2000年左右，因为一个日本客户的较真，才使金润确切的说是赵树人认识到管理，标准的重要性，家族式的文化传承还不足以抵挡外部客户的审核，也不可能让企业在激烈的市场竞争中走得长久。
那个日本客户从金润成立之初就开始接触，他们看中了金润人的做事效率，产品质量也说得过去，没有合作的主要原因还是出在标准这一块。
质量管理体系这一块金润刚刚起步，很多地方没有经验可循。2000年国际标准化组织修订颁布了ISO9000体系-2000系列标准，这个新版标准适应各行各业质量管理要求。
和日本人做生意，人家先考察你有没有通过这个标准认证，有再进行下一步接触；没有，对不起暂停谈判，直到你取得认证再考虑。
和那个客户你来我去这几年，虽然生意没做成，光一个产品积累的材料就有一尺厚。这些材料从原材料供货，生产过程控制，现场管理，产品出厂检验，各个环节追溯等等，不一而全。
基于此，赵树人下定决心在管理方面有所突破，起码跳出清河盐场带给金润的那些不合时宜的老套路。改变总是充满了挑战和未知，起初金润公司推行过“矩阵式管理”模式，想要复制某大型公司成熟的管理模式，但是在企业组织架构还不完善发展和利润发生冲突的条件下，这个管理模式最终流产，只停留在设想阶段。
这种管理模式一般实在成熟的大型企业之间，为了提高各部门整体反应速度，应运而生。像金润这样的小型民营企业，没有这方面的管理人才，也不具备推行条件。
后来赵树人最终在听取“A管理模式”讲座后，摒弃矩阵式管理推行“A管理模式”。
根据A管理模式，金润公司组织架构进行了初步调整，“三心六部”的雏形逐渐形成，三心包括生产中心，营销中心，财务中心三大板块，这三大板块牢牢把控着金润的命脉。
六部包括科技开发部，安全环保部，工程项目部，行政管理部，采购部，质检部，这六个部室是对公司管理体系的一个补充和完善，同时担负着关联业务的管理职能。
古有三省六部制，今有三心六部制。
“三心六部”的建立开启了金润向现代化管理迈进的大门，所有的工作都围绕三心六部展开。组织架构的调整打乱了原有的管理生态，必然牵扯到诸方利益，有人欢喜有人愁。撤销合并了原来具有多重职能的部门，这些职能部门得头头有的成为大部室主管，有的调离岗位，升职的肯定欢天喜地，调离的就出现了两种不同的心态。平级调离和调到满意岗位的人，心中略有不爽也难以表达；矛盾就出现在合并后部门正副职同为原部门一把手的问题上。
行政管理部就出现了这样的矛盾。现在的行政管理部由原来的综合办公室和劳资科合并而成，行政管理部总监由原来综合办公室主任吴亮担任，副总监由原来劳资科主任赵树东担任，还是主要负责劳资这一块。这种职务的搭配本来是正常的，赵小兵从综合办公室调到一厂担任车间主任之后，综合办公室一直没有安排副主任人选，应该提前考虑到了这一步。
赵树东本来是一把手，现在屈居第二位心里难免不平衡。他是一个内向的人，有想法也不随意外露。这一次可能是实在忍无可忍了，找到赵树人。
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